夢醒時分，失去的永遠追不回。

4月中旬，松下在中國(guó)最早的電池合資企業——松下蓄電池（沈陽）工廠發(fā)布了一則公告，宣布將(jiāng)會在2023年5月31日前全面(miàn)停止生産，進(jìn)入解散清算程序并不再開(kāi)展任何經(jīng)營活動。

結合前一年松下宣布關停位于上海的幹電池工廠和2021年松下宣布撤出中國(guó)的光伏面(miàn)闆和電池市場，松下現在引以爲傲的電池核心業務，實際上已經(jīng)從中國(guó)市場逐漸消失。

而在2022年年底，松下早已作出決定，準備將(jiāng)A7伺服電機的生産線也撤回日本，這(zhè)已經(jīng)是松下在中國(guó)僅存的幾個核心硬件生産線，服務對(duì)象是高端的機器人和芯片生産制造業。

當然8年之前已經(jīng)在中國(guó)市場占有率不到3%的松下電器和占有率突破不了0.5%的松下空調，都(dōu)已經(jīng)將(jiāng)生産線關閉，并轉移到東南亞生産産品。

作爲1978年鄧小平訪日之後(hòu)引進(jìn)的首批外資合資企業，号稱外資企業晴雨表的松下，曾經(jīng)有著(zhe)001号中國(guó)合資企業執照的輝煌。但現在松下漸行漸遠的背影，實際上也是日本企業在中國(guó)市場不斷萎縮的曆史縮影。

根據日媒報道(dào)，申請從中國(guó)撤離回歸日本市場，領取日本政府補貼的企業，兩(liǎng)批已經(jīng)超過(guò)1700餘家。其中不乏佳能(néng)這(zhè)樣(yàng)的國(guó)際巨頭。

雖然日本中國(guó)商會的相關人士緊急澄清，認爲這(zhè)個數字跟3萬餘家在華的日企數量相比，是一個非常小衆的表現，大多數日本企業還(hái)是堅持要在中國(guó)市場發(fā)展。但從東南沿海自媒體爆出的信息能(néng)看出，确實有大批日本企業關停了在中國(guó)的生産線和工廠，要麼(me)轉去東南亞開(kāi)辟新的生産領域，要麼(me)回歸日本市場。

某種(zhǒng)程度上，部分日本企業撤離中國(guó)，或者說部分日本企業被(bèi)中國(guó)市場淘汰，是一個不可逆轉的趨勢。而這(zhè)個趨勢的背後(hòu)，是中國(guó)和日本經(jīng)濟平行不相交的一個現實。

松下敗給了“新消費”

松下電池，尤其是高端锂電池退出中國(guó)市場，跟它爲了抱特斯拉大腿，押注18650锂電池而不是方形電池包有關，也跟他們并不關注中國(guó)企業尤其是新能(néng)源車企的需求有關。

實際上松下電池起(qǐ)死回生的機遇就是抱住了特斯拉的大腿，這(zhè)也讓他們在特斯拉的大客戶需求之下，將(jiāng)自己的技術研發(fā)和相應的資源全部投入到了這(zhè)個方面(miàn)。

這(zhè)使得他們針對(duì)中國(guó)企業需求的分析和技術儲備并不足夠，也不主動理解中國(guó)消費者的需求，因此在中國(guó)競争激烈的電池市場，沒(méi)用三年就徹底潰不成(chéng)軍。

當然這(zhè)不光是車用锂電池，在幹電池和光伏面(miàn)闆與電池生産上，松下犯的也是同樣(yàng)的錯誤。而松下電器和空調敗走中國(guó)，也跟越來越不懂中國(guó)市場有關。

尤其是2015年前後(hòu)爆發(fā)的“國(guó)潮”熱，國(guó)産品牌成(chéng)爲越來越多“Z世代”消費者的心頭好(hǎo)，原因就在于他們保持高度敏捷的技術研發(fā)和産品推廣之外，注重引導消費者的積極性，試圖讓消費者參與到品牌創建的過(guò)程中。

比如在國(guó)内，依托不斷研究用戶心理，并把用戶提出的需求落實在新産品研發(fā)之中，喜茶利用持續推出的社交化新飲品，逐漸塑造了一個“非喜茶不新穎”的消費場景，從而占據了奶茶這(zhè)個市場最重要的份額。

當然，還(hái)有蔚來。這(zhè)個電動汽車新興品牌將(jiāng)用戶體驗在汽車品牌中做到了極緻，不光保留了高端汽車品牌用戶服務的專業性，更是打造了極緻化的用戶社區，甚至用戶所提出的每一項需求，蔚來的客服人員都(dōu)會一一跟進(jìn)并給予答複。這(zhè)麼(me)做的效果就是，蔚來車主的數量在急劇增加，而且這(zhè)些車主品牌忠誠度很高。

實際上，這(zhè)些新興品牌崛起(qǐ)的故事(shì)說明，當下的消費者需求已經(jīng)發(fā)生劇變，而這(zhè)些變化正在從根本上影響市場與品牌發(fā)展的基礎。

很可惜很多日本知名品牌，尤其是在改革開(kāi)放初期進(jìn)入中國(guó)市場，并曾經(jīng)耳熟能(néng)詳的那些大品牌，忽視了這(zhè)樣(yàng)一個消費趨勢變化。尤其是新消費人群的價值訴求和生活方式發(fā)生了巨大變化，新趨勢是消費者希望從消費過(guò)程得到滿足，那些日本大品牌幾乎都(dōu)沒(méi)有提到該有的重視程度上。

例如對(duì)于電視這(zhè)個曾經(jīng)日本引以爲傲的領域，松下，東芝，三洋等巨頭曾掌握先進(jìn)技術和市場話語權，國(guó)潮這(zhè)個新消費趨勢出現之後(hòu)，越來越多的年輕人希望電視成(chéng)爲家庭的娛樂中心，因此電視的智能(néng)化反而是他們關注的焦點。但可惜日本巨頭還(hái)是將(jiāng)市場推廣的焦點關注在電視硬件技術水平上，而在智能(néng)化方面(miàn)投入的精力不強，就讓小米、華爲、榮耀等手機品牌跨界推出的“智能(néng)屏”産品，迅速占領龐大市場，進(jìn)而形成(chéng)市場的主流。

等到日系産品回過(guò)味來，也想在這(zhè)方面(miàn)做出努力的時候，卻驚訝地發(fā)現這(zhè)些消費類電子産品和通訊品牌結合産生的新産品，完美的融入通信類電子産品帶來的閉環，最終影響到部分消費者的消費決策。

比如擁有小米，華爲、榮耀等手機的用戶，他們在購買電視的時候，優先選擇的一定是這(zhè)類品牌所推出的智能(néng)屏産品，因爲相應的産品可以跟他們的手機産生深度的互動，進(jìn)而多出更多在之前電視無法想象的功能(néng)。

這(zhè)種(zhǒng)跨維度的競争是日本傳統優勢的家電企業無法應對(duì)的，而形成(chéng)這(zhè)樣(yàng)局面(miàn)的根本原因是他們忽視了中國(guó)新消費進(jìn)程的發(fā)展。

管理結構的認知差

以松下爲代表的日本企業在中國(guó)市場上的頻繁失利，表面(miàn)上是他們忽視了中國(guó)新消費的進(jìn)程和趨勢，深度上是他們管理體系的僵化帶來的影響。

一直以來，日本企業的中心化管理，是曾經(jīng)讓他們在全世界攻城略地的重要基石。因爲大部分的決策都(dōu)是通過(guò)總部做出，這(zhè)讓各地的管理機構完全是執行能(néng)力的比拼，也會讓公司集團總部的戰略決策能(néng)傳遞到世界各地，形成(chéng)一個步調一緻的發(fā)展思路。

這(zhè)在之前的市場競争下沒(méi)有任何問題，但進(jìn)入移動互聯時代，消費者的自主性不斷加強，各個國(guó)家的市場區隔越來越大，單靠一個僵化教條的中心制管理制度，是沒(méi)有辦法及時應對(duì)市場變化的。

很可惜的是，長(cháng)期以來，日本大企業在華管理制度就比較僵化，很多涉及到重大的決策都(dōu)必須報經(jīng)日本總部決定才行。

這(zhè)也讓這(zhè)些日企中國(guó)公司的決策能(néng)力和市場應對(duì)能(néng)力得到了削弱。

在2010年之前，中國(guó)市場的變化沒(méi)有那麼(me)劇烈，幾乎跟世界同步的時候，這(zhè)種(zhǒng)管理模式還(hái)體現不出較大的劣勢。但2015年國(guó)潮爆發(fā)以後(hòu)，中國(guó)消費趨勢開(kāi)始走出不一樣(yàng)的一條道(dào)路，需要及時調整戰略和市場産品結構的時候，日本企業這(zhè)一套中心制的管理制度，就跟不上時代發(fā)展的步伐了。

這(zhè)也非常好(hǎo)理解，因爲日本總部的決策層很多并沒(méi)有深度了解過(guò)中國(guó)市場，他們對(duì)于中國(guó)市場的很多決策，大部分依賴于外界的數據和日本駐中國(guó)公司管理層提供的經(jīng)驗參考。這(zhè)其中他們對(duì)于外界數據的分析以及自己經(jīng)驗的判斷占了絕大多數，而他們的經(jīng)驗大部分也依賴于其他國(guó)家以及日本市場的相關表現。

這(zhè)就産生了一個巨大的認知差。

例如，2018年在中國(guó)市場大匹數的櫃式空調開(kāi)始流行的時候，松下、東芝、大金等空調廠商卻主推1.5匹以下的挂式空調。原因就在于，當時這(zhè)些公司的日本總部認爲，中國(guó)開(kāi)放二胎將(jiāng)進(jìn)入生育期，小家庭的出現是一個必然的結果。小家庭數量的增多就會帶來小戶型使用場景的增多，因此适用于小戶型的産品應該是市場主流。

然而真正的情況是中國(guó)受制于房地産市場的價格虛高，很多家庭不得不選擇三世同堂的生活模式，這(zhè)也讓大匹數的櫃式空調成(chéng)爲市場主流。

再加上那段時間格力、美的、海爾等國(guó)産空調廠商上馬價格戰，一下子就把傳統日本空調優勢——品牌市占率打到慘不忍睹的地步。

這(zhè)也給松下空調最終轉移中國(guó)生産線埋下了伏筆。

馬達加斯加效應

另外在技術和産品方面(miàn)，日本企業也出現了一個以前并沒(méi)有預料到的問題，這(zhè)成(chéng)爲推動很多日企不得不撤離中國(guó)的一個重要原因。

這(zhè)就是日本産經(jīng)新聞在2022年10月定義的“馬達加斯加”效應。

所謂“馬達加斯加”效應，原本是一個生物學(xué)概念，是指在與世隔絕的南太平洋馬達加斯加島，很多生物的進(jìn)化受到封閉環境的影響，産生了不受幹擾的一個特殊結果。比如隻存在于馬達加斯加的狐猴和巨嘴鳥，他們爲了适應小島環境，跟其他大陸的近親從行爲和外形以及器官功能(néng)上，有了翻天覆地的變化。

産經(jīng)新聞用這(zhè)個詞來形容日本的經(jīng)濟現狀，意指日本很多企業對(duì)于技術和産品的要求，是基于日本這(zhè)個封閉市場作出，最終出現的技術和産品隻适用于日本市場，而在國(guó)際市場缺乏競争力。

日本是一個相對(duì)獨特的市場，其在政治、經(jīng)濟、文化等方面(miàn)的環境都(dōu)與其他國(guó)家有所不同。這(zhè)導緻日本市場對(duì)産品的需求、消費習慣、競争态勢等都(dōu)與其他國(guó)家存在差異。爲了适應日本市場，企業會針對(duì)日本市場的特點進(jìn)行深度研發(fā)，導緻産品和技術在日本市場表現優異，但在其他市場适應性較差。

比如豐田是最早做出混動汽車的廠商，普瑞斯也曾經(jīng)是一代神車。但進(jìn)入新的時代，尤其是新能(néng)源汽車普及的時代，豐田汽車依舊謹守原本在日本市場被(bèi)認可的弱混動思路，對(duì)于在中國(guó)市場風靡一時的強混動，或者幹脆汽油發(fā)動機直接發(fā)電不直驅的技術架構視而不見。

現在豐田的普瑞斯在日本依舊是銷量最好(hǎo)的混動汽車，但豐田的新能(néng)源汽車在中國(guó)卻是屢敗屢戰的典型。

再比如松下曾經(jīng)力推的等離子電視，由于能(néng)耗低曾在日本市場暢銷一時。但受限于清晰度和電視厚度的問題，最終在國(guó)際市場敗給了三星主導的LCD液晶電視。

這(zhè)樣(yàng)的例子其實有很多。

由于日本大企業在華公司的管理，幾乎是完全以日本總部爲中心的這(zhè)樣(yàng)一個機制。這(zhè)也就讓日本大企業在中國(guó)市場投放的産品，絕大多數還(hái)是以日本本土市場驗證作爲标準，相應的産品競争力，必然在日益變化的中國(guó)市場面(miàn)前逐漸沒(méi)有了效能(néng)。

這(zhè)是一個無法避免的鏈條式反應。

而在中國(guó)市場，一方面(miàn)，中國(guó)本土企業不斷壯大，開(kāi)始與日本企業正面(miàn)競争。中國(guó)本土企業對(duì)中國(guó)市場更爲了解，具有更好(hǎo)的市場适應性和靈活性，能(néng)夠更好(hǎo)地滿足中國(guó)消費者的需求。

另一方面(miàn)，随著(zhe)中國(guó)市場的不斷擴大和消費者需求的不斷變化，越來越多的國(guó)際企業也進(jìn)入中國(guó)市場，與日本企業競争。這(zhè)些國(guó)際企業具有更強的品牌優勢和技術優勢，對(duì)日本企業在中國(guó)市場上的競争造成(chéng)了很大的壓力。

另外，随著(zhe)中國(guó)本土的環保要求以及勞動力用工成(chéng)本的增加，很多依靠低端産能(néng)獲取收益的日本企業，也不得不將(jiāng)自己的生産線，轉移到東南亞等用工成(chéng)本和環保要求不那麼(me)高的國(guó)家。

這(zhè)也是日本企業離開(kāi)中國(guó)市場的一個重要原因。

新陳代謝

實際上所有的日企領導人都(dōu)認爲中國(guó)是世界上最重要、且無法忽視的巨大市場，離開(kāi)的日本企業很遺憾，但他們未嘗不想在新的或者合适的時機重新返回。而更多的日本企業，現在認爲已經(jīng)到了可以進(jìn)入中國(guó)的最好(hǎo)的時機。

2023年3月到4月，僅天津武清的科創園區就接待了不下三批，日本健康和醫療産業的企業代表團，他們有著(zhe)明确在中國(guó)投資的意向(xiàng)。

今年1月，松下電器悄然披露計劃在佛山投資建設新的工廠，他們將(jiāng)推出更具競争力的産品，希望重返中國(guó)市場。

去年9月，在視察一所參與建立的技工學(xué)校的時候，豐田汽車的社長(cháng)豐田章男在寄語卡上寫下了“不忘初心”四字。

甚至豐田還(hái)準備在今年增加中國(guó)區的産能(néng)，希望推出新的新能(néng)源車型盡快搶占中國(guó)市場。

種(zhǒng)種(zhǒng)迹象表明，中國(guó)市場的龐大對(duì)于日本企業吸引力依舊存在。他們也在不斷調整自己的管理能(néng)力和産品研發(fā)，試圖逐漸理解中國(guó)市場，并最終依靠中國(guó)的資源，推動自身企業和品牌在中國(guó)的發(fā)展。

這(zhè)也意味著(zhe)這(zhè)些曾經(jīng)在中國(guó)改革開(kāi)放的曆史上留下濃墨重彩的日本品牌，不得不低下頭，開(kāi)始向(xiàng)後(hòu)起(qǐ)之秀中國(guó)品牌學(xué)習經(jīng)驗和管理理論，試圖最終适應新消費的趨勢，從而重振品牌的影響力。

正如《定位升級》作者、天圖資本創始人馮衛東曾說過(guò)的那樣(yàng)：“這(zhè)是個信息嚴重超載的時代，你是誰不重要，顧客認爲你是誰才重要。”

這(zhè)樣(yàng)到底能(néng)不能(néng)救回日本品牌在中國(guó)的影響，一切需要時間來證明。