高增長(cháng)的科技初創公司是近幾十年來的商業奇迹。

高增長(cháng)的科技初創公司是近幾十年來的商業奇迹。所謂獨角獸——私人投資支持、估值10億美元或以上的公司——改變了我們的生活結構和經(jīng)營方式。這(zhè)些公司集中在資本和人才豐富的城市，如帕洛阿爾托、倫敦和特拉維夫，是世界各地企業家和管理者的靈感源泉。  

大多數公司似乎遵循同樣(yàng)的行動守則：從“颠覆”現有行業的計劃開(kāi)始，注入資本以盡快增長(cháng)，并爲了閃電占領市場，容忍高風險。但這(zhè)并非是開(kāi)創成(chéng)功初創公司的唯一途徑。科技産業集群以外的企業家的方法與矽谷所青睐的不同，并且正在取得巨大成(chéng)功。

在資源相對(duì)稀缺的情況下，運營初創公司，面(miàn)臨的壓力與衆不同。它們獲得資本和人才的難度較大，并且更有可能(néng)發(fā)生經(jīng)濟沖擊。然而，許多公司憑借自身能(néng)力成(chéng)爲超級明星。秘訣包括更平衡的增長(cháng)方法，注重解決實際問題，以及對(duì)員工隊伍的長(cháng)期投資。這(zhè)些“前沿創新者”爲各種(zhǒng)規模和地點的公司（包括矽谷本身）提供了重要的經(jīng)驗。

平衡增長(cháng)

在矽谷，對(duì)增長(cháng)的追求往往超過(guò)了可持續的單位經(jīng)濟和盈利能(néng)力。在追求雄心勃勃的增長(cháng)目标時，初創公司每月燒掉數百萬美元風險投資，補貼用戶成(chéng)本來獲得更多用戶，這(zhè)并不鮮見。公司希望在競争激烈的“赢者通吃”市場中，逐漸占據市場主導地位，收入呈指數級增長(cháng)，盈利率最終從零開(kāi)始突進(jìn)。這(zhè)種(zhǒng)策略非常适合成(chéng)功到達彼岸的初創公司：如果用戶數量飛躍，初創公司确實會變得非常龐大，增長(cháng)飛快。  

盡管在矽谷，燒錢可以接受，但前沿創新者不太可能(néng)容忍在每個客戶身上都(dōu)賠錢。這(zhè)并不是說它們沒(méi)有試圖擴大規模——許多這(zhè)樣(yàng)的企業同樣(yàng)也受益于讓矽谷巨頭成(chéng)功的網絡效應，這(zhè)些效應使矽谷的巨頭大獲全勝。但是，他們傾向(xiàng)于避免“不成(chéng)功便成(chéng)仁”的高風險方法：他們關注增長(cháng)和盈利能(néng)力，在模型中注入複原力，爲企業創造的初始價值收費，并著(zhe)眼于長(cháng)遠。  

即使是新興市場中爲非常貧困客戶提供服務的公司，從一開(kāi)始也對(duì)其服務收費，而不是補貼業務直到達到規模。它們之所以能(néng)夠做到這(zhè)點，是因爲現有解決方案往往問題很多，以至于客戶願意爲可靠、安全、高效的産品付費。以贊比亞的初創公司Zoona爲例，其标志性的石灰綠色展亭散布于許多非洲城市之間。該公司爲無銀行賬戶的消費者提供基礎金融服務，圍繞“簡單、快速、安全”（而不是“免費”或“便宜”）等價值觀宣傳其産品。它爲手頭緊張的客戶提供彙款業務，其客戶爲自己信任的服務買單。盡管贊比亞60%以上的人口生活在貧困之中，但Zoona爲100多萬客戶提供服務，并正擴展到其他非洲國(guó)家。  

在被(bèi)神話的矽谷視角中，初創公司急于開(kāi)發(fā)一種(zhǒng)最低配的可行産品，籌集資金，杜絕在流程中根深蒂固的低效率。但根據我的經(jīng)驗，更平衡的增長(cháng)方式并不妨礙創新。以Qualtrics爲例，這(zhè)是一家成(chéng)立于2002年的初創公司，位于普羅沃。該公司誕生于一位創始人的地下室。公司利潤（而非外部資本）被(bèi)用來投入支持增長(cháng)。這(zhè)是種(zhǒng)非常克制的做法，部分原因在于當地的生态系統——猶他州當時的風投有限，不在許多矽谷投資者的考慮範圍内——但也是創始人對(duì)創新持獨特、長(cháng)期觀點的結果。Qualtrics的第一條業務線就是爲學(xué)校提供在線調查。随著(zhe)時間的推移，在沒(méi)有投資者壓力的情況下，公司爲大型企業客戶完善和定制了産品和服務。  

在經(jīng)曆了10年的單打獨鬥後(hòu)，Qualtrics已然非常成(chéng)功，但還(hái)是開(kāi)始募資。正如其聯合創始人兼CEO瑞安•史密斯（Ryan Smith）告訴我的，“這(zhè)不是五年，而是一局20年的大棋。早期我們經(jīng)營良好(hǎo)，但重大突破發(fā)生在第 13到17 年間，當時我們轉向(xiàng)了企業用戶。”對(duì)史密斯而言，一定要給新舉措成(chéng)熟的時間。“一切都(dōu)比我們預期的要長(cháng)。等待的能(néng)力和堅持下去的靈活性至關重要。”他表示。Qualtrics 于 2019 年被(bèi) SAP 以 80 億美元收購。  

當然，一些公司沒(méi)有條件選擇平衡增長(cháng)的方式，而被(bèi)迫關注頂線和底線。例如，遠離創新集群的企業家缺乏獲得大量風險資本的機會，也沒(méi)有任何投資方能(néng)長(cháng)期忍受沒(méi)有盈利的成(chéng)長(cháng)。但越來越多的證據顯示出平衡的優勢。如《紐約時報》文章所言，矽谷一系列失敗的IPO和醜聞，讓嬌生慣養的創始人和CEO們成(chéng)爲“填鴨效應”（foie gras effect）的焦點。初創公司被(bèi)強制灌輸資本，在高速增長(cháng)的重壓下崩潰。  

風投是強大的工具，可以幫助初創公司在關鍵時刻加速發(fā)展。但是，幫助太多，會扭曲市場。PitchBook的一項研究發(fā)現，美國(guó)中西部的風投回報率居美國(guó)之首，部分因爲那裡(lǐ)的公司吸收外部投資較少。由哈佛商學(xué)院教授邁克爾•波特（Michael Porter）共同創立的AllWorld Network研究表明，新興市場企業家比美國(guó)企業家的生存率更高。  

解決真問題

我合作過(guò)的前沿初創企業中，專注于滿足人類普遍需求的服務少之又少，新興市場公司尤其如此。Village Capital的研究确定，在美國(guó)近300家獨角獸初創企業中，隻有18%專注于健康、食品、教育、能(néng)源、金融服務或住房。相反，我對(duì)拉丁美洲、撒哈拉以南非洲和東南亞主要初創企業的分析表明，它們更多針對(duì)人類基本需求，撒哈拉以南非洲的樣(yàng)本中比例高達60%。  

通過(guò)提供基礎服務，公司有機會成(chéng)爲潛在客戶不可或缺的夥伴。例如，技術驅動的初創公司OkHi在發(fā)展中國(guó)家創建郵政和遞送地址。全世界約有50%的人口生活在貧民窟、棚戶區以及政府未指定正規街道(dào)名稱或号碼的地區。爲解決這(zhè)個問題，OkHi 提供衆包數字地址—— GPS标記、實景照片和文本描述符的獨特組合。多元合作夥伴群體（連鎖餐廳、家電零售商和公共服務部門）可以付較少費用訪問數據庫。查找地址時，他們會收到 GPS路線指示，然後(hòu)使用定性描述符和照片找到正确的家庭。  

在現有行業中，企業家在創業時往往以新方式來改善民生。例如，位于德裡(lǐ)的初創企業Rivigo專注于印度的物流系統。印度的公路、鐵路和沿海航運費用比美國(guó)高30%至70%，導緻印度經(jīng)濟每年損失約450億美元。由于系統效率低下，該國(guó)還(hái)嚴重缺乏司機。例如司機可能(néng)花幾天時間前往交貨地點，到達後(hòu)卻發(fā)現無貨可取。  

Rivigo使用以司機（公司將(jiāng)之稱爲駕駛員）爲核心的物流模型來改革系統。他們不必駛完全部行程，隻需駕駛五六小時到達某一中間站。然後(hòu)，另一駕駛員繼續到下一站，直到抵達目的地。每個駕駛員都(dōu)將(jiāng)他或她的包裹交付給下一個，然後(hòu)取上新包裹返回出發(fā)地，將(jiāng)新件再次交給别人接力。Rivigo采用的複雜菊花鏈（Daisy Chain，網絡結構，能(néng)讓更多點加入網絡——譯者注）不僅讓駕駛員每天都(dōu)能(néng)回家，而且收入更高。由于公司對(duì)包裹跟蹤和需求規劃的投資，卡車的運力提高，日程更規律，工資水平上漲。該戰略正在發(fā)揮作用。到 2018 年秋季，Rivigo的網絡中約有一萬輛卡車，爲500個微型市場的供應商提供服務，并將(jiāng)物流服務擴展到包括冷鏈存儲、快遞經(jīng)紀和貨運市場。  

通常，創建真正新産品的公司要想實現增長(cháng)，可謂道(dào)阻且長(cháng)，因爲可能(néng)需要教育客戶如何使用産品或服務。但以新方式解決基本需求也有好(hǎo)處。潛在市場及其産生回報可能(néng)極大：想想OkHi的數十億無地址建築，或者M-Pesa可以獲取的數十億無銀行賬戶的人。先行者常發(fā)現，一旦他們獲得信任，他們的消費者就能(néng)接受能(néng)爲平台帶來更高利潤的服務。

投資全球人才

矽谷是全球最充足的人才庫之一。每年，斯坦福和伯克利各有約1500名工程專業學(xué)生畢業，他們補充并擴大加州15萬名計算機科學(xué)家和軟件開(kāi)發(fā)人員的隊伍。但意想不到的後(hòu)果是，矽谷和其他創新集群的商業模式天然具有高員工流失率。公司運營的基本假設是，員工可以替換，高技能(néng)勞動力與工人的機會一樣(yàng)豐富，因此高流失率是公認可接受的副産品。在《聯盟》（The Alliance）一書中，作者裡(lǐ)德•霍夫曼（Reid Hoffman）、本•卡斯諾查（Ben Cosnocha）和克裡(lǐ)斯•葉（Chris Yeh）甚至建議矽谷的初創企業應該把員工視爲正在“服役”。  

然而遠離創新集群，招聘是一個普遍痛點。一項針對(duì)新興市場628名企業家的研究認爲，公司迅速成(chéng)長(cháng)的企業家中，75%的人認爲缺乏可用人才是業務最大的障礙。前沿創新者克服人才短缺的方法之一是挖掘各地最優秀的人才，來建立分散式勞動力隊伍。完全遠程的工作安排（極端形式的分布式勞動力）在矽谷以外的初創企業中越來越普遍。  

在新興市場，分布式勞動力往往是被(bèi)迫之選。佐拉（Zola）爲非洲電網外的家庭提供太陽能(néng)，最初，該公司創始人努力尋找創業的合适地點。坦桑尼亞是它們關注的第一個市場，那裡(lǐ)缺乏必要的基礎設施和專門人才。他們所需要的電池和太陽能(néng)電池闆專業知識集中在矽谷。從亞洲采購硬件元件也行得通。因此，創始人將(jiāng)其業務擴展到全球：最初的産品在坦桑尼亞開(kāi)發(fā)，靠近用戶；研發(fā)随後(hòu)遷至舊金山；制造在亞洲進(jìn)行，運營監督在阿姆斯特丹，分銷在非洲。  

應對(duì)缺乏現成(chéng)人才的另一方法是，公司建造和培訓自己的人才輸送管道(dào)。Shopify是一家位于渥太華的電子商務服務商，與附近的卡爾頓大學(xué)合作推出了“開(kāi)發(fā)學(xué)位”，將(jiāng)傳統教育與在職經(jīng)驗結合。四年多來，學(xué)生完成(chéng)了計算機科學(xué)榮譽學(xué)位，并在Shopify 獲得了約4500小時的實際工作經(jīng)驗。公司支付四年的學(xué)費，并支付學(xué)生工作期間的工資。所有畢業的學(xué)生都(dōu)會收到在Shopify全職工作的錄用機會。雖然該計劃還(hái)處于起(qǐ)步階段（第一批學(xué)生在2020年畢業），但該計劃似乎正在發(fā)揮作用。令人印象深刻的是，該計劃中的性别多樣(yàng)性做得比傳統工程項目好(hǎo)。同齡人中，50%的學(xué)生是女性，而計算機科學(xué)學(xué)科中的女性比例平均不到20%。  

股票期權是矽谷最實際的員工保留财務工具，但在前沿初創公司中複制具有挑戰性——部分原因在于退出（以IPO或大公司收購的形式）需要更長(cháng)的時間，而且鮮有成(chéng)功案例。我對(duì)亞洲、非洲和拉丁美洲的初創企業進(jìn)行分析後(hòu)發(fā)現，退出時間平均爲13年，大約是矽谷平均退出時間的兩(liǎng)倍（盡管矽谷獨角獸的退出時間也延長(cháng)了）。使事(shì)情更複雜的是，在許多新興市場，員工并不十分了解股票期權，有時這(zhè)種(zhǒng)法律結構甚至不存在。因此，許多創始人正在試驗更符合前沿環境的新員工所有權模式。  

總部位于烏幹達的能(néng)源初創公司費尼克斯國(guó)際（Fenix International）的前CEO林賽•漢德勒（Lyndsay Handler）創造了一種(zhǒng)叫(jiào)做“費尼克斯火焰”（Fenix Flames）的幻影股票。她的部分動機是引導許多員工回流到公司，同時爲他們提供經(jīng)濟好(hǎo)處。“我們在非洲的許多員工都(dōu)并不富裕，”漢德勒告訴我，“然而他們卻被(bèi)要求用積蓄投資公司。與期權相比，費尼克斯火焰的方法更類似于直接持股，這(zhè)更容易理解，而且意味著(zhe)即使公司沒(méi)有指數級增長(cháng)也能(néng)讓員工獲益。處理者將(jiāng)費尼克斯火焰授予每位員工，一直發(fā)放到烏幹達偏遠村莊的安裝工人。當該公司後(hòu)來被(bèi)出售給法國(guó)能(néng)源巨頭Engie時，這(zhè)些股票對(duì)許多人來說是翻天覆地的财務收益。  

現在判斷什麼(me)是員工所有權的最佳新實踐還(hái)爲時過(guò)早，模式還(hái)有進(jìn)一步發(fā)展的空間。但顯然前沿企業家們將(jiāng)繼續試驗旨在長(cháng)期留住員工的福利和薪酬。  

現在，越來越多在其他地方紮根的高增長(cháng)企業，光芒被(bèi)位于矽谷等科技集群的公司所掩蓋。但情況正在改變。成(chéng)功的前沿初創企業給我們上了重要一課——事(shì)實上，它們的模式可能(néng)會被(bèi)證明最可持續。